新东方教育集团董长俞敏洪曾将管理企业比车：“汽车的质量越高，就越快。比，像奔驰宝马一类车，它的高质量不仅体现在动机系统，体现在刹车系统。你些车的候，就敢高速行驶，因你知，你踩刹车，车就稳稳停，不至翻车或跑马路外面。但我夏利车的候，我一定不奔驰车一快，因我知果让它跑太快了，就很难刹车了，说不定就撞栏杆或者翻了。所说，有握停的人是跑不快的人。”
由此，企业既像兔子那一路狂奔，又像乌龟一稳健，就求企业必须精通控制哲。2002年，在顺利推行业部制的5年，的“兔子”由肥胖逐渐变臃肿，奔跑已奢侈的回忆，今它连乌龟追不了。一年，的销售收入增长5％，是1993年市的最低水平。
从2000年突破百亿销售关，的就现了新一轮滑坡，2002年达“病入膏肓”的步。此，的集团内部已经涌现将近10业部，其中某些规模、效益的业部的销售收入已经超1996年整集团公司的总收入。规模扩的弊端显易见：急功近利、机构臃肿、效率降、管理不位……
其实早在2000年半年何享健就注意问题了，他提醒老总不忘记绷着风险根弦，经常在内部议“泼冷水”，给属热的头脑降温：“你现在回做的最重的情，一是调低预算，二是回反思，我有哪些做不够的方，是与我现在高速展不匹配的方，制约未高速展。”此外，他动员工公司查找身边生的“病症”。
2002年，一位已经离职的员工找的“病症”令的惊一身冷汗。位赤胆忠的“老的”在给何享健的一封长信中直言不讳指：的了“企业病”，具体表现业部各战、有些项目盲目投资、资源浪费严重、决策效率低等12条症状。
放此信，何享健情沉重：造此局面，是己有愧的满怀期望的万名员工。他认不是一场普通的“病”，是一次重危机，必须全体员工一讨论困法。
在内部讨论，某位中层干部认：的的并不是流行的“企业病”，是了“企业病”。因的并有像全球领先的企业那重视专业化、资源整合等内部管理问题，此不仅规模够不“企业”的标准，且不做企业的远理。就目前的情况，的的举动更像一缩手缩脚的公司。
何享健非常赞同法，他觉问题并非在业部制度，是经理业部制度的执行不彻底、有误解。他逐听取每人的言，检讨的是否效率变低了、变官僚了，是否有决策经营紧密联系在一。他最总结：“很企业垮掉不是因展慢，往往是展太快现问题的，及踩住刹车。”
实，的已有头脑热急功近利的苗头，一位海外市场主管回忆说：“2001年我负责海外市场，展很快，就有些贪求全。我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一否决了。有产品、技术、服务做盾，几千万元投在海外做品牌不等白扔？”
经反省，何享健了深化业部制的二次改革，提进行四调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整区域结构调整。他认的不无限扩，有目的、有步骤、有方向扩；不分追求增长率、市场占有率市场排位，追求利润。
在次管理机构整合中，的股份公司本部被精简行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部市场部五块，人员精简1/4。在职部门中，比前至少精简了两层次，保留总裁、业务部长、业务经理、办员四层次。此外，何享健将电“分治”，电部分组建制冷集团，由方洪波担任总经理；原本属的电器的电业务被剥离，归入日电集团，总裁张河川。有了两二级平台，组织的弹增强，企业更迅速灵活应市场变化。
在次变革中，各项业务的日常经营务权力依给各业部经理负责，何享健通利润、销售规模增长费控制三指标监控、考核。不，求却比前严格，例：“控制项目投放，新项目严格考核，保证不失败一项目，不允许一产品亏本，尤其不跟风，一哄。”
次变革与前有所不同的是，的并未现亏损。从表面，2000年、2001年两年间的账面业绩依旧喜人，是2002年增长放缓已。正是在背景，何享健采取牺牲一定的业绩增长进行内部调整，让组织健康长、尽早规避风险比眼前的利润增长更重。居安思危的何享健很快便企业的跳跃式展：2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额456亿元，2006年达570亿元。
就是阳光灿烂修屋顶，艳阳高照爬屋顶，不等雨滂沱才慌忙补漏的处。有许人记住史玉柱类“中国最著名的失败者”，却听说何享健在风平浪静中“潜伏式”功的企业，原因就在者总是将病毒扼杀在伤口感染前。有风浪，就有机力挽狂澜的英雄。
不，何享健并未忘记同他一在风雨中咬牙坚持的英雄。“块吃、口喝酒”几乎是全世界所有组织诠释“有福同享、有难同”一核价值观的唯一选择，做企业不例外。
一套的薪酬激励制度够人的利益追求与职业责任感结合在一，职业经理人不仅望远镜中的路，显微镜的。毕竟，创业不是雷锋。