电行业整体平均增长率从的30%降低10%左右、尤其是白电增长率有4%-5%，的赛马机制业部制的弊端愈明显，业部间不谐的声音尖锐，透支集团长远利益完年度考核是许经理人的无奈选择。
在2005年年底的总结，何享健带头反省：“2005年是经营非常辛苦的一年，感很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，电业整体比较艰难，利润空间越越，些带给我很困难。”他忧忡忡指，“我内部面临的情况：组织膨胀、架构庞、机构臃肿、费高居不。我最近统计，整集团管理人员约一万人，一年差不需15亿-20亿元养一万人。2005年全集团国人员1600人次，同比增加20％，光国费就差不一亿！根据目前的环境，的经营主体根本法生存，光销售费就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”
何享健并非危言耸听。虽在的不诸“山头主义”、“诸侯文化”类的“团体主义”，但是每业部几乎有一套己的“企业文化”，有淹集团文化势。前业部间司空见惯的人流变神秘，部门间的沟通……（内容加载失败！）
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