无论一企业是一国，“接班人”一向是敏感话题。不，局外人总是比人此更热衷，太的悬念给了他充分挥象的空间，议论甚至辩论常见的表达方式。
2000年，同城的梁庆德将格兰仕给儿子梁昭贤，国内的方太、红豆、万向等族企业纷纷演“子承父业”的传统方式，班企业运依顺利。不，何享健却并无此意，在年5月16日接受《信息报赢周刊》采访，何享健就“否像有些企业那将权力转给己的儿子”一问题回答：“至将位子传给己的儿子，我尚有的法。我的孩子1994年就已离了的。我虽是的的创业者，但的现在已经是一社化的企业，不是我人位子给谁就做的。国际化的企业所有权与经营权是分离的，谁干就应该给谁经营。我的接班人安排将按原则进行，至什候接，形势展，等机熟了就进行。”
不是何享健“机熟”由敷衍媒体，是接班人问题关系的今走向何方、是否基业长青，他不不严肃慎重的做选择。方太集团创始人、董长茅理翔说：“族企业有3G代，分别是转型期、考验期危机期。原是摸着石头河，有理论基础，所碰了很难处。未5~10年是中国民营企业接班的高峰期。果接不顺利，比场金融危机厉害。”此，茅理翔在2007年专门创办了“业长青接班人院”。
据麦肯锡调查显示，全球范围内族企业的平均寿命有24年，其中约30%的族企业传二代。同意味着70%的族企业在找接班人前就已经夭亡。“富不三代”一直是中国族企业的宿命，何破除魔咒往往令创始人的晚年充满焦虑。在他创业前，沃尔顿族、罗斯柴尔德族、洛克菲勒族、迪斯尼族等世界级族企业的经营史早已超百年，长盛不衰。
2005年5月初，在的电器2004年年度股东结束，经不媒体狂轰滥炸的何享健就甚嚣尘的“何享健的儿子何剑锋回归的”的消息首度正面回应：“的一直重视人才的培养，人本的观念从有变。的打造一‘百年老店’，最重是企业的管理体制问题，不断健全完善企业文化及管理结构等。我希望的建一现代化的企业集团。”最，他将接班人问题归结四字：“水渠”。由此，“机熟”尚早。
不，关何剑锋回归的说法并非无中生有。除了的职业经理人精培养外，何享健儿子是倾尽血，不，他儿子的培养并未在的内部进行，是“体外修炼”。何剑锋的行风格与其父何享健一脉相承：低调深沉，从未在媒体或者公场合露面。因此，在的员工中，知他的人并不。不，何享健儿子的良苦，在业界无人不晓。
1994年，何剑锋创办现代实业公司，从电的贴牌生产；2002年，经8年苦经营的现代实业更名“盈峰集团”，旗拥有2经贸公司5实业公司，员工超5000人；2003年9月，的电器资6500万元并购何剑锋旗的风扇业务；2004年6月，的电器再次资1788.75万元收购何剑锋的电饭煲业务，并在10月份资5200万元买何剑锋的金科电器；2006年年初，何剑锋的盈峰集团从的集团处购入其持有的18.2%的风高科股份；2007年3月，何剑锋立深圳市合赢投资管理有限公司，并从的电器手中收购易方达基金管理有限公司25%的股权；2008年9月，盈峰集团更名“广东盈峰投资控股集团有限公司”，由实业公司转变投资公司。
由此，盈峰集团是何享健何剑锋打造的一历练平台，者似乎资本市场与金融产业更感兴趣。何享健曾在2007年8月接受《中国企业》采访袒露迹：“怎让企业在有股东参与管理的情况，一做很。我十年八年在问题，我现在已经走了，是很辛苦走的。所，你应该关的是我目标怎实现，不是谁接班。我讲白一点，的集团最的CEO是职业经理人。族是一股东。”
两年，何享健在2009年8月26日将的电器的权杖给方洪波，并逐步将的集团的具体经营给职业经理人团队，己保留的集团的控股权。至此，无论儿子何剑锋是否最终接班，他进退。
著名经济钟朋荣族企业持续观察十年，他认：“族控股，着力培养子女接班人无厚非，果聘请职业经理人，那企业需具备广阔的，优化股权，建立完善的约束激励机制。”他给浙商提建议说，“果浙商够中国古代优秀商帮的管理经验西方现代企业管理制度结合，中西合璧，选择适合己企业展的方式，浙商许就不需再儿子不愿接班的情烦恼了。”
条建议不仅适浙商，所有中国民营企业不无提点价值。何享健选择的正是“中西合璧”的方式——股东、董、经营层三权分立。他憧憬说：“像西方的企业那，有股东在，运很。等一定候，股东不参与董，董是职业化的。”
有知名企业曾慕名前往的向何享健习，最由衷感叹：“何老板够放手，他是有年的沉淀，不是今说放就放的。的在体系建设、制度建设核人才的团队建设方面，通年已经打一很的基础，是他够放手的一很重的前提，跟他人的怀理念有很关系。”
何享健的怀气魄，是“做世界级电巨头”的梦撑的。