取初步胜利，张近东一直在思考苏宁的核竞争力底是什。他的分析很悲观，认除了钱是钱，苏宁似乎已供应商的“打款机器”。他觉果再有什供应商苏宁留恋的话，就是苏宁曾经帮他，觉张近东是朋友。所游供应商让苏宁继续展规模，从资金感情，供应商不意思一子拒绝张近东。
张近东回忆说，在转型的程中苏宁一直在思考努力，同在寻找突破。他认更重的是苏宁的运营模式帮助供应商解决问题，让供应商觉苏宁确实有价值，有供应商做不的核专长。其实1996年苏宁在丁桥的候就始朝方向努力。
那，倔强的张近东处推销他的厂商关系理念。他认，电制造商流通商是同一产业链中的两环节，厂、商间是两资源分工协。厂长技术制造，商精市场与流通。制造商与流通商合的初级阶段，两者应实现优势资源的融合，双方互补，相益彰。但似乎有少人认真倾听他的声音。
苏宁在方面扮演了一相重的领军角色，虽那的张近东并不轻松。针一些的制造企业的绞杀，了保障己至关重的产品供应线，张近东支票转向其他企……（内容加载失败！）
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